福島でございます。

 

2020年に始まった新型コロナウイルスのパンデミックはやっと終息が見えてきたかと思っていましたら、ロシアによるウクライナ侵攻が始まり、私達の主要なお客様である中小企業は未だ厳しい経営のかじ取りを強いられています。

 

コロナ禍においては、人流の抑制により売上が減少し、また供給の制約により原材料が高騰しました。

下記の表はウクライナ侵攻以前のものになりますが、原価上昇をどの程度売価に反映できたかというデータです。

 

 

コロナで打撃を受けた飲食業や、原価が高騰している建設業や製造業などは、原価上昇分を売価へ反映できていないのが分かります

そこへもってきてウクライナ侵攻の影響で世界的な物価高騰が起こり、更に円安が重なり、何か対策を打たなければ利益を確保できないどころか、生き残ることさえ厳しい状況ではないでしょうか？

 

資金調達やコストカットなど出来ることは既にしていると思います。

ただ今回のような原価が高騰している状況は、コロナのようにいつかは収まるだろうという期待は持てず、今後数年以上続くのではないかと思われます。

それにより景気も後退し、結果５％や６％程度の利益は吹き飛んでしまう、と危惧しています。

このような状況下において利益改善のためにやらねばならないことは、大きく次の3つになるかと思います。

①適正売価で販売する＝販売価格の引き上げ

②生産性を上げる＝付加価値アップと業務効率化

③ビジネスモデルの構築=収益構造をどう変えていくか

 

まず、①ですが、利益幅を計算して適正な売価で販売するという事です。

業種によって対応策は違いますが、価格交渉で不可欠な要素は「根拠のある原価計算と必要な利益から売価を設定する」ことです。

案外この積算根拠があいまいなケースが多いのです。

また商品の価値（付加価値）を上げることで、その価格でも買って頂けるようになれば、決定権はこちらが持てるようになります。

闇雲に交渉するのではなく、根拠をもって交渉を行うと案外うまくいきます。

 

②の生産性を上げる、とはどういう事でしょう。

2つの側面があると思います。

労働生産性と業務効率化です。

生産性を考えるとき、労働分配率を下げるというように考えますが、それは人件費÷付加価値額ですから、付加価値額を上げれば、労働分配率は下がります。

つまり付加価値額（粗利益）をどう増やすかを考えるべきです。

これから人材確保自体が中小企業では難しくなりますから、人件費の削減で経営が傾くという事になりかねません。

それよりも社員の給与水準を上げて、優秀な人材を確保した方が良いわけです。

そのためにも業務効率化は一体で進めなければなりません。

中小企業ではITツールを活用したDX化が進んでいないのも事実です。

セルフ化や省人化は必要です。

マネジメントやマーケティングもDX化していくことだと思います。

それにより少ない人数でバックオフィス業務を回せるようになれば、生産性はアップします。

 

③のビジネスモデルを構築する、を考えてみましょう。

一言でいうと、今の時代と環境に対応しながら同業他社とどう差別化するか、という事です。

まずは市場分析をし、自社の強みやノウハウを生かして、強化すべき市場を探ります。

新市場に現商品やサービスで進出できるのであれば、ライバルは少ないはずですから、利益改善にもつながります。

また業界内のポジションを見直す、例えばメーカーが直接消費者に販売したり、小売店が企画メーカーになったり、などを検討しても良いでしょう。

それでも利益改善につながらなければ、更に本業とは全く違う商品やサービスを付加することも検討しなければならないかもしれません。

 

「今、経営者がすべきことは現場に立ち、お客様が何を求めているか、事業と顧客を再定義することである」　　　　　　　　　　            　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ｂｙＰ.Ｆ.ドラッカー

 

今の時代は、新たなビジネスモデルにチャレンジして「新たな収益構造を作る」必要性のある会社が増えていると感じています。

 

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